استراتژی‌های منابع انسانی

استراتژی‌های منابع انسانی (HR Strategies):

استراتژی‌های منابع انسانی، مجموعه‌ای از مقاصد سازمانی هستند که برای انجام فعالیت‌های مرتبط با عملیات و سیاست‌های HRM و چگونگی یکپارچه سازی آنها با یکدیگر و نیز با استراتژی کسب‌وکار به‌کار می‌روند. به‌عبارت دیگر استراتژی‌های منابع انسانی چارچوبی از اهداف و ابزارهای مهم رسیدن به آن‌ها را فراهم می‌کنند. این استراتژی‌ها باید شامل 2 عنصر کلیدی باشند: 1) دارای اهداف استراتژیک باشند. 2) برنامه‌ای از اقدامات موجود باشد؛ یعنی ابزار دستیابی به هدف را داشته باشیم. ما در آپساید می‌خواهیم به تشریح کامل این استراتژی‌ها و تمامی ابعاد و مسائل مربوط به آن‌ها بپردازیم.

سازمان‌ها از ابعاد مختلفی باهم تفاوت دارند، برای مثال حوزه‌‌ی کاری آن‌ها متفاوت است یا اندازه‌ی سازمانی متفاوتی دارند؛ به همین دلیل استراتژی‌های HR متفاوتی نیز خواهند داشت. درواقع هیچ‌‎گاه نمی‌توان استراتژی جامع و استانداردی یافت که در تمامی شرایط و برای تمامی سازمان‌ها کارایی داشته باشد. خانم لیندا گراتون معتقد بود که یک استراتژی جامع و عالی وجود ندارد، بلکه ما صرفا می‌توانیم یک استراتژی را به شکل عالی و به نحو احسن پیاده‌سازی کنیم.

عوامل متعددی بر فرایند تدوین استراتژی‌های منابع انسانی اثرگذار هستند که از مهمترین آن‌ها می‌توان به استراتژی کسب‌وکار، مزایای رقابتی، کارکنان، فرهنگ سازمانی، شرایط بازار و نقش HRM در سازمان اشاره کرد.

استراتژی‌های منابع انسانی را به دو دسته‌ی کلی تقسیم‌بندی می‌کنند:

1) استراتژی‌های عام و کلی؛ نظیر کارکردن با عملکرد برجسته که درمورد آن توضیح خواهیم داد.

2) استراتژی‌های خاص؛ نظیر آموزش کارکنان و بهسازی مدیران یا جبران خدمات.

هدف از استراتژی‌های منابع انسانی، تشریح مقاصد و چشم‌اندازهای سازمان درباره‌ی سیاست‌ها و عملیات HRM در زمان حال و یا در بلندمدت می‌باشد. معمولا وقتی از چشم‌انداز و مقاصد صحبت می‌کنیم، ذهن‌مان متوجه آینده می‌شود، درحالیکه استراتژی‌های منابع انسانی صرفا برنامه‌هایی برای آینده نیستند. فومبران در همین زمینه می‌گوید: «یک کسب‌وکار و مدیرانش برای رسیدن به موفقیت در آینده، باید در زمان حال خوب عمل کنند.»

استراتژی‌های عام و کلی منابع انسانی:

این دسته از استراتژی‌ها مشخص کننده‌ی مقاصد کلی سازمان درمورد مدیریت بر افراد، جذب و پرورش افراد، تعهد و انگیزه کارکنان و غیره می‌باشد. این‌که چگونه می‌توانیم افراد را مدیریت کنیم، چگونه افراد شایسته و مفید را جذب سازمان کرده و سپس آن‌ها را پرورش دهیم، با چه سیاست‌ها و اقداماتی انگیزه و تعهد کارکنان را بالا ببریم و … این استراتژی‌ها عبارتند از:

1) درک رویکردهای نوظهور و تکوینی HRM : گاهی رویکردهای جدیدی در حوزه‌ی منابع انسانی برای اولین بار مطرح می‌شوند که درک و به‌کارگیری آن‌ها کار آسانی نخواهد بود. این استراتژی‌ها بر توسعه‌ی استراتژی‌های کسب‌وکار، موقعیت سازمان در چرخه عمر، و پیکربندی سازمانی تأثیرگذار خواهد بود. ازطرفی درک و اجرای این رویکردهای جدید متأثر از دیدگاه‌ها، تجارب و سبک مدیریتی مدیران ارشد، اجرایی و HR می‌باشد؛ یعنی میزان پیاده‌سازی این طرح‌ها و رویکردها وابستگی زیادی به دیدگاه و تجربیات مدیران سازمان دارد.

2) بیانیه صریحی از مقاصد و اهداف سازمان: از مهمترین استراتژی‌های کلی سازمان این است که اهداف و چشم‌اندازهای کلی سازمان را به‌طور واضح و روشن مشخص نماید. باکسل و پرسل می‌گویند: «دستیابی به برتری و مزیت در حوزه‌ی HR ازطریق استخدام افراد بهتر و به واسطه‌ی فرایندی بهتر صورت می‌پذیرد که این یعنی ایجاد مکان مطلوب و دلپسندی برای کار کردن.»

3) برنامه‌های خاص و مشروح برای ایجاد یک سیستم یکپارچه HR

4) تعریف دقیق و هوشیارانه از رویکردهای عام HRM که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.

رویکردهای عام مدیریت منابع انسانی:

3 رویکرد عام و اصلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد که در شکل زیر نشان داده شده‌اند.

1) رویکرد مدیریت عملکرد برجسته (High-Performance Management):

هدف از این رویکرد تأثیرگذاری بر عملکرد شرکت ازطریق افراد سازمان و در حوزه‌هایی نظیر بهره‌وری افراد، کیفیت محصولات و سطح خدمات ارائه شده به مشتریان، رشد بیشتر، افزایش سود، و ایجاد ارزش افزوده برای ذینفعان می‌باشد. یعنی مجموعه اقداماتی که باید صورت پذیرد تا بهره‌وری افراد را افزایش دهیم، کیفیت محصولات و سطح خدمات را بالا ببریم، سوددهی سازمان را افزایش دهیم و ارزش افزوده برای ذینفعان شرکت به وجود آوریم.

عملیات مرتبط با این رویکرد شامل موارد مقابل هستند:1) جذب نیرو با دقت بالا، 2) انتخاب رویه‌های مناسب، 3) آموزش و بهسازی مدیران، 4) سیستم‌های پرداخت انگیزشی و 5) فرایندهای مدیریت عملکرد.

این رویکرد نسبت به دو رویکرد دیگر مرسوم‌تر است؛ هرچند که تفکیک آن‌ها از یکدیگر امکان‌پذیر نیست و ممکن است وجه اشتراک فراوانی میان آن‌ها وجود داشته باشد.

2) رویکرد مدیریت مشارکت بالا (High-Involvement Management):

اصطلاح «مشارکت بالا» اولین بار توسط لاولر (1986) برای توصیف سیستم‌های مدیریتی مبتنی بر مشارکت افراد مطرح شد، که این سیستم مدیریتی دربرابر مدل قدیمی بروکراسی، که مبتنی بر کنترل بود، قرار می‌گرفت. این سیستم مدیریتی بر ارتباط میان کارکنان و مدیران و مشارکت میان آنها تأکید می‌کند.

براساس این رویکرد، اگر به کارکنان فرصت و فضای کافی بدهیم تا کار خود را خودشان درک و کنترل نمایند، آن‌گاه مشارکت کارکنان افزایش می‌یابد. درواقع حرف اصلی‌اش این است که با کارکنان به مثابه‌ی شرکای سازمان برخورد شود، به منافع آن‌ها توجه شود و به آن‌ها حق اظهارنظر در مسائل مربوطه داده شود.

همان‌طور که پیشتر گفتیم، این رویکردها جدا از هم نیستند و وجوه اشتراک زیادی با هم دارند؛ طوریکه سانگ و اشتن معتقد بودند عملیات مشارکت بالا، یکی از زیرشاخه های سیستم عملکرد برجسته می‌باشد.

آقای گست چگونگی تأثیرگذاری سیستم مشارکت بالا را این‌گونه توضیح می‌دهد که با مشارکت دادن کارکنان، تعهد و انگیزه در آن‌ها ایجاد می‌شود که این موضوع درنهایت موجب تغییرات رفتاری کارکنان در سازمان می‌شوند. برای مثال از غیبت‌های غیرموجه پرهیز می‌کنند، تلاش و تمرکزشان در انجام تسک‌هایشان افزایش می‌یابد و …

“کن بلانچارد (نویسنده‌ی کتاب مدیر یک دقیقه‌ای)، نخستین گام در ایجاد توانمندی کارکنان را مشارکت اطلاعاتی با آن‌ها می‌داند.

منطق این موضوع بسیار ساده است. اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند مأمور و مسئول گرفتن تصمیماتی کنیم که بر حیات سازمان تاثیرگذار است، باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم‌گیری مدیران هست را در اختیارشان قرار دهیم. در حقیقت این موضوع بیانگر آن است که مشارکت اطلاعاتی، به افراد یاری می‌رساند تا نیاز به تغییر را درک کنند.”

3) رویکرد مدیریت تعهد بالا (High-Commitment Management):

آقای وود (1996) آن‌را این‌گونه تعریف می‌کند: «شکلی از مدیریت افراد با هدف تبلور تعهد در آن‌ها، بطوریکه رفتار افراد به‌جای آنکه از طریق تهدید و فشار کنترل شود، توسط خود آن‌ها کنترل شود، و روابط میان سازمانی براساس سطوح بالای اعتماد استوار شود.»

برای نیل به این هدف، یعنی ایجاد تعهد بالا در افراد سازمان، باید اقداماتی انجام شود که برخی از آن‌ها به شرح زیر می‌باشند:

• ایجاد مسیر پیشرفت شغلی (نردبان مسیر شغلی) و تأکید بر آموزش افراد
• وجود انعطاف‌پذیری و حذف شرح‌ شغلی‌های بالقوه‌ی خشک
• کاهش سطوح سلسله مراتب و کم‌کردن تفاوت‌های موجود در سیستم پرداخت‌ها
• تکیه بر ساختارهای تیمی و گروهی
• وجود سیاست عدم اخراج اجباری و تضمین استخدام دائم
• بهبود سیستم‌های ارزشیابی و پرداخت (نظیر پرداخت مبتنی بر شایستگی یا مشارکت افراد در سود)
• مشارکت کارکنان در مدیریت کیفیت تولید و خدمات

استراتژی‌های خاص منابع انسانی:

این استراتژی‌ها مجموعه‌ای از مقاصد سازمان در زمینه‌های زیر هستند:

– مدیریت استعداد و سرمایه انسانی: چگونگی پیروز شدن سازمان در “نبرد شکار استعدادها”

– بهبود مستمر: فراهم کردن نوآوری فزاینده و مستمر و حفظ آن در طی دوره‌ی زمانی معین

– مسئولیت اجتماعی سازمان (CSR): شامل موضوعاتی مرتبط با رفتار سازمان در محیط اجتماعی است که فراتر از قلمروهای صرفا اقتصادی است.

– مشارکت کارکنان

– مدیریت دانش: ایجاد، کسب، تسهیم و استفاده از دانش، به منظور ارتقای عملکرد و افزایش یادگیری.

– تأمین نیرو: جذب و نگهداری کارکنان با کیفیت بالا.

– آموزش و بهسازی: ایجاد محیطی که کارکنان در آن به یادگیری و ارتقا و نظایر آن‌ها تشویق شوند.

– حقوق، دستمزد و پاداش

– روابط کار: بیان‌کننده مقاصد سازمان درباره مدیریت روابط کار و اتحادیه‌های صنفی.

معیارهای یک استراتژی اثربخش HR:

یک استراتژی HR زمانی کاربردی و اثربخش خواهد بود که معیارهای زیر را داشته باشد:

• براساس استراتژی‌ها و نیازهای کسب‌وکار باشد.
• برای تدوین آن، تحلیل و مطالعه‌ی دقیق صورت گیرد، نه اینکه براساس افکار واهی و پوچ باشد.
• قابلیت تبدیل به برنامه‌های قابل‌اجرا را داشته باشد.
• عناصر آن منسجم و یکپارچه باشد.
• همان‌طور که به نیازهای سازمان و سایر ذینفعان توجه می‌کند، نیازهای مدیران و کارکنان صف را نیز درنظر بگیرد.

درواقع استراتژی‌های HR می‌بایست جوری باشند که افراد در آن سازمان احساس ارزش کنند، تصویر روشن از جایگاه خود در گروه داشته باشند، مشخص باشد که چگونه به افراد پاداش داده می‌شود و این‌که چگونه افراد می‌توانند در سازمان رشد کنند.

چگونه باید استراتژی‌های منابع انسانی را پدید آورد؟

وقتی رویکردهای طراحی استراتژی را درنظر می‌گیریم، لازم است روابط تعاملی میان استراتژی کسب‌وکار و استراتژی HRM را مدنظر قرار دهیم. هندری و پتیگرو(1990) معتقد بودند که مدل‌های بیش‌ازحد عقلایی، محدودیت‌هایی دارند؛ یعنی استراتژی‌های HR لزوما نباید بصورت رسمی و سیستماتیک توسعه یابند، بلکه ممکن است در ضمن کار پدیدار و تکمیل شوند. تایسون نیز همین عقیده را داشت و می‌گفت: «فرایندی که براساس آن استراتژی تحقق می‌یابد، فقط برپایه‌ی سیاست‌های رسمی یا جهت‌گیری‌های مکتوب شکل نمی‌گیرد؛ بلکه می‌تواند از اقدامات مدیران و کارکنان در دل کار حاصل شود.»

مینتزبرگ (1988) نیز در همین راستا معتقد بود که تدوین استراتژی به‌جای پرداختن به منطق کاربردی، موضوعی است مرتبط با انطباق‌ها، ترجیحات و انتخاب‌های افراد. ازنظر مینتزبرگ استراتژی برای سازمان، مانند شخصیت است برای انسان.

رویکردهای تدوین استراتژی HR:

از دیدگاه رایت و همکاران (2004)، 2 رویکرد کلی برای تدوین استراتژی‌های منابع انسانی وجود دارند که عبارتند از:

1) رویکرد درون به بیرون: همان‌طور که از اسمش پیداست، پروسه‌ی تدوین استراتژی با توجه به وضعیت موجود HR آغاز می‌شود و سپس باتوجه به نیازهای کسب‌وکار، درصورت نیاز تعدیل‌هایی صورت می‌گیرد.

2) رویکرد بیرون به درون: در این‌جا اما نقطه‌‎ی شروع تدوین استراتژی HR را خود کسب‌وکار قرار می‌دهند. یعنی ابتدا به وضعیت فعلی کسب‌وکار و سیاست‌های آن توجه می‌شود و سپس استراتژی‌های HR را منطبق بر آن‌ها تدوین می‌کنند. این رویکرد شامل مسائلی نظیر مشتریان، رقبا و سایر مسائل سازمان می‌شود.

نکته‌ای که در این دو مورد مشاهده می‌شود این است که در هرصورت، استراتژی HR باید همواره با استراتژی کسب‌وکار همسویی داشته باشد.

تدوین استراتژی‌های منابع انسانی:

در پروسه‌ی تدوین استراتژی‌ها، همواره 5 سئوال کلیدی را از خود بپرسید:

1) اهداف استراتژیک شرکت چیست؟

2) چگونه این اهداف به اهداف واحدها تبدیل می‌شوند؟

3) محرک‌های عملکرد برای رسیدن به این اهداف کدامند؟

4) ساختار نیروی کار نظیر مهارت‌ها، انگیزش‌ها و غیره چگونه بر محرک‌ها اثر می‌گذارند؟

5) سیستم HR چه تأثیری بر ساختار نیروی کار دارد؟

گراتون (2000) برای تدوین استراتژی HR، یک مدل 6 مرحله‌ای را پیشنهاد می‌دهد که این مراحل به‌ترتیب عبارتند از:

1) ایجاد ائتلاف رهبری شامل تمامی افراد سازمان

2) تجسم آینده و ایجاد چشم‌انداز

3) شناخت قابلیت‌های سازمان، درک موقعیت فعلی سازمان، و کشف شکاف‌ها

4) ترسیم یک نقشه راه

5) ایجاد یک مدل پویا برای سیستم

6) اقدام

متأسفانه در سازمان‌های ایران، معمولا این پروسه از مرحله‌ی 4ام به بعد آغاز می‌شود و به مهمترین مراحل آن، یعنی مرحله‌ی 2 و 3 توجهی نمی‌شود. تایسون و ویچرمعتقد بودند که فرایند تدوین استراتژی HR، خودش به اندازه‌ی محتوای استراتژی نهایی، مهم می‌باشد.

انطباق عمودی و انطباق افقی:

انطباق عمودی یعنی هماهنگی میان استراتژی‌های HR و استراتژی‌های کسب‌وکار وجود داشته باشد. این دو دسته استراتژی به‌صورت متقابل برهم اثر می‌گذارند و سپس بر استراتژی‌های تجاری سازمان نیز مؤثرند.

دو عامل رسیدن به انطباق عمودی را دشوار می‌کند:

1) تغییر شرایط: گاهی هماهنگی میان این دو دسته وجود دارد، اما تغییر شرایط سازمان باعث برهم‌خوردن این هماهنگی می‌شود.

2) مبهم بودن استراتژی کسب‌وکار: مربوط به زمانی است که سازمان استراتژی مشخصی برای کسب‌وکار خودش نداشته باشد! بنابراین چیزی وجود ندارد که استراتژی HR بخواهد با آن منطبق شود.

در طرف مقابل، انطباق افقی یعنی استراتژی‌های HR همبستگی داشته باشند و دوبه‌دو از یکدیگر پشتیبانی کنند.

اجرای استراتژی‌های منابع انسانی:

و اما بخش دشوار ماجرا ! برای پیاده‌سازی استراتژی‌های HR، از آنجایی‌که استراتژی به‌صورت انتزاعی بیان می‌شود، لازم است که ابتدا آن‌ها را به برنامه‌هایی با اهداف مشخص تبدیل کنیم؛ که اصلا کار آسانی نیست.

گراتون معتقد بود که مشکل مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) این است که بین استراتژی‌ها و واقعیت‌ها، تفاوت وجود دارد. درواقع موانعی وجود دارند که باعث می‌شوند میان آن‌چیزی که SHRM شعار می‌دهد و آن‌چیزی که ما درعمل می‌بینیم، تفاوت‌هایی وجود داشته باشد که در ادامه به برخی از این موانع اشاره شده است.

موانع اجرای استراتژی‌های منابع انسانی:

• کارکنان تنها روش‌هایی را می‌پذیرند که فکر می‌کنند به خودشان مربوط است.
• کارکنان باسابقه، اغلب وضعیت موجود را می‌پسندند.
• کارکنان ممکن است اقدامات پیچیده و مبهم را درک نکنند.
• پذیرش فعالیت‌های پویا و غیرروتین دشوارتر است.
• اگر کارکنان فکر کنند که اقدامات جدید درتضاد با هویت سازمان است، با آنها مقابله می‌کنند.
• ابتکار و نوآوری بعنوان یک تهدید تلقی می‌شود.
• ناهماهنگی میان استراتژی‌ها و ارزش‌های سازمانی
• میزان اعتماد کارکنان به مدیران ارشد
• وجود فرهنگ بوروکراتیک در سازمان
• عدم ارزیابی کافی از عوامل محیطی و فرهنگی مؤثر

برنامه‌ریزی منابع انسانی (HR Planning):

گفتیم که برای اجرا و پیاده‌سازی استراتژی‌های منابع انسانی، لازم است که ابتدا آن‌ها را به برنامه‌های مدونی تبدیل کنیم. فرایند HR Planning شامل درک 3 مورد زیر است:

– این‌که کجا هستیم؟ (موقعیت فعلیHR)

– این‌که کجا می‌رویم؟ (تعیین چشم‌اندازهای آینده)

– این‌که چگونه می‌توانیم به آن دست یابیم؟ (نقشه‌ی راه)

سه عنصر اصلی در HR Planning عبارتند از :

1) استراتژی: مصداقی از مأموریت می‌باشد؛ به منزله‌ی پلی میان سازمان و محیط.

2) اهداف: نتایج و پیامدهای مطلوب سازمان که برای رسیدن به آن تلاش می‌شود.

3) اقدامات: مهمترین مورد برای رسیدن به اهداف.

منبع: کتاب “مدیریت استراتژیک منابع انسانی” از آرمسترانگ
ممنون از حسن توجه شما

رضا رستگار