فنون مدیریت تعارض سازمانی

رویکردها و دیدگاه‌های مختلف در حوزه‌ی تعارض سازمانی:

اصولاً سه دیدگاه مختلف درمورد تعارض سازمانی وجود دارد که عبارتند از:

1) نظریه‌ی سنتی تعارض     2) نظریه‌ی رفتارگرایان        3) نظریه‌ی تعامل‌گرایان

– نظریه سنتی تعارض:

این نظریه بیان می‌کند که همه تعارض‌ها بد و منفی هستند و صرفاً به کار گروهی و هماهنگی میان افراد سازمان لطمه می‌زند و سازمان را در تحقق اهدافش کندتر می‌کند. این نظریه، جلوگیری از ایجاد تعارض یا رفع تعارض به‌وجودآمده را یکی از وظایف اصلی مدیر سازمان برمی‌شمارد.

– نظریه رفتارگرایان:

این نظریه، تعارض را یک عنصر طبیعی در سازمان تلقی می‌کند. درواقع در این رویکرد، نهضت روابط انسانی پذیرفته شده است. چه بخواهیم و چه نخواهیم با انسان سروکار داریم، پس وجود تعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و ما باید آن‌را کنترل و مدیریت کنیم.

– نظریه تعامل گرایان:

این نظریه می‌گوید که سازمان بدون هیچگونه تعارض، سازمانی ایستا و بی‌تحرک خواهد بود؛ بنابراین وقتی که تعارض باعث جستجو و دستیابی به روش‌های بهتر شود و راضی بودن از وضع موجود را برهم زند، این تعارض سازنده و خوب تلقی می‌شود. البته تعامل‌گراها معتقد نیستند که هر تعارضی خوب و سازنده است، بلکه قطعاً تعارضاتی هم وجود دارند که برروی اثربخشی سازمان تأثیر منفی می‌گذارند. در این نظریه، وظیفه‌ی مدیر، حذف تعارض نیست، بلکه ایجاد محیطی است که در آن تعارض سازنده وجود داشته باشد، البته نباید اجازه دهد که تعارض به حد افراطی خود برسد.

مدل تعارض-بقا:

این مدل به ما می‌گوید که تغییر بصورت خودبخودی اتفاق نمی‌افتد؛ بلکه برای وقوع یک تغییر، نیاز به یک محرک می‌باشد که تعارض همان محرک محسوب می‌شود. هنگامی که تعارض باعث ایجاد تغییر شود و از طرف دیگر، سازمان بتواند خود را با آن تغییر وفق دهد، آنگاه سازمان بقا پیدا می‌کند.

منحنی تعارض – اثربخشی سازمان:

طبق منحنی بالا، تعارض کم یا تعارض زیاد، بر روی اثربخشی سازمان اثر منفی می‌گذارند و تعارض مخرب محسوب می‌شوند. در حالت تعارض کم، سازمان دچار رخوت، بی‌تحرکی و رکود می‌شود. در حالت تعارض زیاد هم سازمان سیاست‌زده و آشوب‌زده‌ای خواهیم داشت. اما در نقطه‌ی «ب» که سطح تعارض بهینه است و تعارض سازنده داریم، سازمان پرتحرک و پویا خواهد شد.

نکته‌ای که وجود دارد، این است که اخیراً دیدگاه تعامل گرایان در میان نظریه‌پردازان متداول شده است، اما درعمل دیدگاه سنتی غالب است؛ چرا که از کودکی به فرزندان در محیط خانه، مدرسه و نهادهای دینی، ارزش‌های ضدتعارض القا شده و می‌شود؛ مثل اطاعت بی‌چون‌وچرا از والدین، پاسخگوی صرف بودن معلمان بجای به چالش کشیدن کودکان و غیره.

عوامل و منابع تعارض سازمانی:

موارد متعددی وجود دارند که باعث ایجاد تعارض میان کارکنان و مدیران یک سازمان می‌شوند که به دو دسته‌ی عوامل محیطی و درونی تقسیم می‌شوند که در زیر تمرکز ما بیشتر بر عوامل درون سازمانی می‌باشد:

1) وابستگی متقابل(دوطرفه) وظایف

این عامل، روابط و تعامل بین واحدها را بیشتر می‌کند، اما وقتی واحدها برای انجام وظایف خود، نیاز به واحدهای دیگر دارند، این حالت اجبار می‌تواند بصورت یک عامل بالقوه برای تعارض دربیاید. حال اگر سابقه‌ی تعارض بین دو واحد نیز وجود داشته باشد، این حالت می‌تواند باعث تشدید تعارض نیز بشود.

2) وابستگی یک‌طرفه وظایف

در این حالت، احتمال ایجاد تعارض بیشتر می‌شود؛ زیرا واحد حاکم انگیزه‌ی کمتری برای هماهنگی با واحد زیردست خودش دارد. مثلاً خطوط تولیدی دارای وابستگی یکطرفه هستند. وقتی یک واحد کارش را به درستی انجام ندهد و واحد بعدی نتواند هیچ تلافی‌ای انجام دهد، در اینجا تعارض شکل می‌گیرد.

3) تفکیک افقی زیاد واحدها

اگر واحدها بیش‌از‌حد از یکدیگر تفکیک باشند، وظایف و خرده‌محیط‌هایی که با آن در ارتباط هستند و همین‌طور گرایشات آن‌ها متفاوت خواهد شد؛ که این تفاوت‌ها می‌تواند عامل بالقوه‌ای برای ایجاد تعارض باشد.

4) رسمیت کم

وجود چارچوب‌های مشخص، سلسله مراتب معین، قوانین و مقررات و رسمیت در سازمان، تعارض را کاهش می‌دهد؛ زیرا باعث کم‌شدن ابهامات شده و هرکسی می‌داند دقیقاً چه وظایف و چه حد و مرزهایی دارد.

وقتی رسمیت وجود نداشته باشد، تعاملات بین واحدها از طریق مذاکره انجام می‌شود که در چنین جوی، احتمال افزایش تعارض وجود دارد.

5) وابستگی به منابع مشترک کمیاب

منبع مشترک کمیاب مانند فضای فیزیکی، تجهیزات، و بودجه‌ی واحدها.

6) تصمیم‌گیری مشارکتی

وقتی افراد شرکت کننده در تصمیم‌گیری، تحت تأثیر تصمیمات اتخاذ شده توسط یک فرد خاص قرار می‌گیرند، تعارض میان آنها تشدید می‌شود. فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی، زمینه لازم برای اظهار اختلافات و تعارض‌ها را فراهم می‌کند.

7) تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستم‌های پرداخت

از آنجایی‌که اکثر ارزشیابی‌ها و پرداخت‌های مدیران، بر عملکرد جداگانه‌ی هر واحد تأکید دارد، این موضوع باعث ایجاد تعارض می‌شود. مثلاً واحد تولیدی در یک سازمان، بخاطر تولید پیوسته و کم‌کردن هزینه‌های تولید پاداش می‌گیرد؛ اما واحدهای فروش بخاطر تحویل سریع و به‌موقع کالا به مشتریان. یا مثلاً واحد فروش به دنبال فروش بیشتر و بیشتر است؛ اما واحد اعتبارات می‌گوید کالاها را باید به حساب‌های قابل‌قبول و مشتری‌های باارزش بفروشیم. همین باعث ایجاد تعارض بین مدیران این دو واحد می‌شود.

8) عدم تجانس افراد

مربوط به حالتی است که افراد از لحاظ شخصیتی با هم تفاوت دارند؛ مثلاً برون‌گرایی و درون‌گرایی، تفاوت در پیشینه، ارزش‌ها، تحصیلات، سن و غیره.

9) عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد

وقتی به افراد مقام یا پستی داده می‌شود که متناسب با شأن آنها نیست، یا وقتی در سلسله مراتب پست‌ها تغییراتی ایجاد می‌شود، تعارض تحریک می‌شود. مثلاً وقتی کسی فکر کند میزان حقوق پرداختی‌اش خیلی کمتر از فرد دیگری است، یا مثلاً وقتی که در سازمانی باور بر این بوده که بخش فروش مهمتر است، ناگهان تغییر در ارزش‌های سازمان ایجاد می‌شود و بخش بازاریابی در اولویت قرار می‌گیرد، در این حالت نیز تعارض به وجود می‌آید.

10) نارضایتی از نقش

وقتی فردی از پست خودش راضی نیست و فکر می‌کند که باید ترفیع درجه بگیرد، یا فردی که حس می‌کند استعدادهایش در یک مقام دیگر بیشتر به کار می‌آید، می‌تواند باعث ایجاد نارضایتی شود و واکنش‌های مختلفی از خودش نشان دهد: مثلاً استعفا دهد، یا کم‌کاری کند، یا به ستیزه جویی روی بیاورد. تمامی این واکنش‌ها نیز باعث ایجاد تعارض می‌شود.

11) تحریف ارتباطات

مشکلات ارتباطی و مشکلات کلامی باعث ایجاد تعارض می‌شود. یکی از منابع و نمونه‌های تعارض ارتباطی، این است که یک واحد، اطلاعات موردنیاز واحدهای دیگر را درون واحد خودش مخفی نگه دارد.

فنون رفع تعارض مخرب:

در شرایطی که سطح تعارض در سازمان فراتر از حد معمول آن می‌رود، مدیران سازمان می‌بایست برای جلوگیری از ایجاد آشفتگی و هرج‌ومرج در سازمان، سطح تعارض را از طرق مختلفی کاهش دهند که برای این امر می‌توانند از فنون و روش‌های مختلفی استفاده کنند که در ادامه به بررسی مهمترین آن‌ها می‌پردازیم:

1) استفاده از اهداف فراگیر مشترک

هدف فراگیر مشترک، هدفی است که مورد پذیرش دو یا چند واحد است و برای تحقق این هدف، به مشارکت و همکاری همه‌ی واحدها نیاز است. پس افراد ملزم به همکاری و تعامل سازنده می‌شوند که این امر تعارض را کاهش می‌دهد. مثلاً وقتی وضع اقتصادی یک سازمان خوب است، افراد برای رسیدن به خواسته های خود، اصرار می‌کنند. اما وقتی فشار اقتصادی به سازمان وارد می‌شود، افراد حاضرند کمی کوتاه بیایند و به پرداخت جزیی هم راضی شوند. پس درکل گاهی اوقات وجود یک هدف فراگیر، می‌تواند تعارض را کم کند.

2) کاهش وابستگی بین واحدها

یک راه برای این مسأله، استفاده از پست‌های هماهنگ‌کننده می‌باشد. برای مثال در شرکت گردشگری سلامت آریا، در بخش بازاریابی از یک شخص بعنوان مسئول هماهنگ‌کننده استفاده می‌شود که وظیفه‌ی اصلی‌اش، ایجاد هماهنگی و تعریف وظایف برای هر شخص است. در این حالت اگر مثلاً مسئول شبکه‌های اجتماعی، نیاز به یک تصویر یا ویدیو داشته باشد، نیازی نیست که خودش مستقیماً به سراغ مسئول بخش گرافیک برود و از او درخواستی کند؛ بلکه کافی است به مسئول هماهنگ‌کننده خواسته‌اش را بگوید تا او به مسئول گرافیک منتقل کند. در کل نیز هردوی آنها صرفاً باید به همان شخص مسئول پاسخگو باشند.

3) توسعه‌ی منابع کمیاب

از این طریق می‌توان دو طرف تناقض را راضی کرد. البته افزایش منابع هم محدودیت‌هایی دارد و شاید دست شرکت و مدیر خیلی برای این کار باز نباشد.

4) مذاکره و حل مسأله به‌صورت دوطرفه

معتبرترین روش حل تعارض بین گروه‌ها، همین روش است. در این‌جا طرفین تعارض را ملزم می‌کنیم که برای حل اختلاف، رودرروی هم بنشینند و بطور مشترک مسئولیت حل تعارض را بر عهده بگیرند. در این حالت، آشنایی با فنون مذاکره و استفاده از تاکتیک تاتولوژی می‌تواند در موفقیت هریک از طرفین تأثیر بسزایی داشته باشد. البته این روش نیازمند این است که طرفین تعارض، بصورت بالقوه بخواهند که به یک راه‌حل برسند. برای رفع بهتر مشکلات، باید اختلاف نظرات بنیادی شناخته شوند و به نقطه نظرات مشترک بین طرفین هم توجه شود.

5) سیستم‌های استیناف(سیستم رسیدگی به شکایات)

اگر فردی فکر می‌کند که حقوقش توسط یک مافوق یا یک همکار پایمال شده، می‌تواند به سیستم استیناف شکایت‌اش را ارائه دهد و آن سیستم استیناف حق دارد به این مسأله بطور رسمی ورود کند. سیستم رسیدگی به شکایات می‌تواند به‌وسیله‌ی رییس، مدیر اجرایی، یا یک نفر شخص ثالث هدایت شود.

6) فرمانرانی رسمی

یعنی تبعیت افراد سازمان از فرمانرانی مافوق خود. مثلاً وقتی دو پرستار به اختلاف می‌خورند و خودشان نمی‌توانند آنرا حل کنند، این اختلاف را به سرپرست بخش ارجاع می‌دهند. این روش بسیار کاربردی است، حتی اگر شخص با تصمیمات مافوق خود موافق نباشد، باز هم در اکثر مواقع از مافوق خود اطاعت می‌کند.

7) افزایش روابط متقابل

تعامل بیشتر افراد با یکدیگر می‌تواند باعث شود آنها منافع و اهدافی پیدا کنند که بتواند همکاری‌شان را تسهیل کند. البته این موضوع درمورد افراد با ارزش‌های کاملاً متضاد صدق نمی‌کند. درکل مدیر نباید باعث برقراری اجباری تعاملات و ارتباطات شود.

8) معیارها و سیستم‌های پاداش جامع

مدیر می‌تواند معیارهایی را برای ارزیابی عملکرد افراد مدنظر قرار دهد که واحدها بر اساس همکاری‌شان با یکدیگر مورد ارزیابی قرار بگیرند. همچنین نهادی کردن طرح پاداش یا مشارکت در سود، به افراد این مسأله را القا می‌کند که سازمان به اثربخشی کل سازمان توجه دارد، نه فقط اثربخشی یک واحد خاص.

9) ادغام واحدهای متعارض

این روش آخرین راهکار پیشنهادی برای حل تعارض می‌باشد.

فنون ایجاد تعارض سازنده:

و اما می‌رسیم به بخش دشوار ماجرا! برای بسیاری از مدیران هضم این قضیه که خودشان بخواهند درون سازمان‌شان تعارض به وجود بیاورند، سخت است و اغلب آن‌ها اهمیت وجود تعارض سازنده را نمی‌دانند؛ زیرا همان‌طور که در بالا ذکر کردیم، در تمامی جوامع ارزش‌های ضدتعارض القا شده و می‌شود و درعمل دیدگاه سنتی میان مدیران رایج است.

استفاده صحيح و موثر از تعـارض موجـب بهبـود عملكـرد و ارتقـاء سـطح سلامتی و ايمنی سازمان می‌شود؛ هرچند اسـتفاده مـوثر از تعارض مستلزم شناخت و درک كامل ماهيت آن و همچنین كسب مهـارت در اداره و كنتـرل آن اسـت كـه خود از مهم‌تـرين مهـارت‌هـای مـديريتی بـه‌شـمار می‌آید.

وجود تعارض سازنده در میان کارکنان سازمان باعث از بین رفتن رخوت و بی‌انگیزگی می‌شود؛ هرچند به‌وجود آوردن این شرایط توسط مدیران، حوزه‌ی بسیار پرچالشی است و اطلاعات علمی کمی درمورد آن وجود دارد، زیرا مبحث بسیار جدید و به‌روزی است و نظریات و مطالعات کمی درباره‌ی آن وجود دارد.

در زیر به چند مورد از فنون ایجاد تعارض سازنده بصورت خلاصه اشاره خواهیم کرد:

1) تحریف پیام‌ها و مجاری ارتباطی

یک مدیر می‌تواند پیام‌های دریافتی را دستکاری کند، به آنها جنبه‌ی منفی دهد، در پیام‌ها ابهام به‌وجود آورد، یا حالت تهدیدی به آن پیام‌ها بدهد. مثلاً اینکه بگوید کارخانه قرار است تعطیل شود، یا اینکه بگوید به‌زودی تعدادی تعدیل نیرو خواهند داشت و غیره.

2) عدم تجانس افراد

افزودن افرادی به واحد که دارای پیشینه و ارزش‌های هنجاری بسیار متفاوتی نسبت به اعضای فعلی باشند نیز می‌تواند احتمال ایجاد تعارض را افزایش دهد.

3) ایجاد رقابت

یکی دیگر از روش‌های ایجاد تعارض سازنده میان کارکنان یک واحد یا میان واحدهای مختلف، این است که از طرق مختلفی حس شور، انگیزه و رقابت در آن‌ها ایجاد کنند که باعث انگیزش و تهییج آنان برای پیشرفت و بهبود عملکردشان می‌شود.