قبل‌تر در پستی جداگانه درمورد ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان در سازمان‌ها صحبت کردیم و آن‌را در دو حوزه‌ی وظیفه‌ای و زمینه‌ای بررسی کردیم. این‌بار می‌خواهیم عمیق‌تر شده و به بررسی جنبه‌های دیگری از این موضوع بپردازیم.
امروزه شرکت‌های مشهوری همچون جنرال الکتریک که سال‌ها پیش سیستم ارزیابی و بازبینی دوره‌ای عملکردها را ابداع کردند، مدتی است که دیگر این عملکرد را متوقف کرده و از انجام ارزیابی سالانه یا فصلی عملکرد کارکنان خود دست کشیده‌اند و به جای اجرای این ارزیابی‌ها، به ایجاد و نهادینه‌سازی فرهنگ سازمانی مبتنی بر رهنمون‌های خوب و بازخوردهای منطقی روی آورده‌اند.
در این رویکرد جدید تلاش می‌شود تا در جریان تصمیم‌گیری‌های مرتبط با افزایش حقوق، اعطای پاداش و ارتقای مقام، از حداکثر منطق گرایی و شفافیت بهره گرفته شود.
با این همه، اگر شرکت یا سازمان شما همچنان از سیستم ارزیابی دوره‌ای استفاده می‌کند، نباید تصور کنید که این سیستم کاملا از دور خارج شده و هیچ‌گونه کارآیی ندارد؛ چرا که این سیستم در بسیاری موارد قادر است تا حد بسیار زیادی به شفاف‌سازی امور و دقیق‌تر شدن کارکنان بر کارشان کمک کند.
به‌طور کلی، اگر ارزیابی دوره‌ای به شکل درستی صورت پذیرد، از اهمیت بسیار و تعیین‌کنندگی فراوانی برخوردار خواهد بود و به همین دلیل موارد و نکات زیر برای تقویت اثربخشی این ارزیابی‌ها پیشنهاد می‌شود:
1) در ارزیابی‌های دوره‌ای، کارکنان خود را غافلگیر نکنید:
اگر می‌خواهید پیام خاصی را به کارمندان منتقل سازید و به عبارت روشن‌تر «به آنها تلنگری بزنید»، این کار را از طریق نمره‌ای که در ارزیابی‌های دوره‌ای به آنها می‌دهید، انجام ندهید. به جای این کار سعی کنید تا در قالب بازخورد و رهنمون‌های کاربردی چنین پیام‌ها و تلنگرهایی را انتقال دهید.
2) از خود کارکنان بخواهید به خودشان نمره ارزیابی بدهند:
اینکه به کارکنان این امکان داده شود تا در مرحله اول خودشان را ارزیابی کرده و نمره بدهند، باعث می‌شود تا این تفکر درون سازمان و میان کارکنان شکل گیرد که ارزیابی دوره‌ای یک فرآیند دوسویه و تعاملی است و چیزی نیست که فقط توسط مدیریت و بدون توجه به اظهارنظرهای کارکنان صورت پذیرد.
3) ارزیابی‌های دوره‌ای را حتما به‌صورت مکتوب ارسال کنید:
هنگامی که مدیری می‌خواهد نمره‌ای را برای بخش‌های مختلف ارزیابی یک فرد در نظر بگیرد، در زمان نوشتن آن، با دقت و مسئولیت‌پذیری بیشتری رفتار می‌کند. به این ترتیب اثربخشی روند ارزیابی دوره‌ای را افزایش می دهند.
4) برای هر جلسه بازبینی عملکرد حداقل 45 دقیقه وقت بگذارید:
حداقل زمان مورد نیاز برای هم‌صحبت شدن با هر کدام از کارمندان و ارائه توضیحات در ارتباط با عملکردشان و نمره ارزیابی کسب شده، 45 دقیقه است تا چند دقیقه‌ای صرف زمان آماده‌سازی ذهن فرد و ایجاد جو صمیمانه با او شود و سپس طرفین به اصل قضیه برسند. همچنین بهتر است بین هر جلسه بازبینی عملکرد با جلسه‌ی بعدی، حداقل ۱۰ دقیقه وقفه وجود داشته باشد.
5) نیمی از زمان جلسه بازبینی را صرف بررسی گذشته کنید و نیمی را صرف نگاه به آینده:
در جریان برگزاری جلسه بازبینی عملکرد، نیمی از وقت اختصاص‌یافته را به صحبت در مورد گذشته و عملکرد پیشین افراد بپردازید و در نیمه‌ی دوم، روی چشم‌اندازهای آینده و برنامه‌های آتی تمرکز کنید.
6) فقط بر قضاوت‌های یک‌جانبه‌ی خود تکیه نکنید:
مدیران نباید صرفا بر اساس قضاوت شخصی خود درمورد عملکرد کارکنان، اعلام نظر کنند و به آنها نمره‌های عددی و کمی بدهند؛ بلکه بهتر است ضمن مشورت با دیگران از جمله خود کارکنان و توجه به محدودیت‌ها و موانع موجود بر سر راه تحقق اهداف و خواسته‌ها، در این زمینه اقدام کنند.
7) خبررسانی در مورد ارتقای مقام یا تنزل درجه افراد را به دقایق پایانی جلسه بازبینی عملکرد موکول کنید:
اگر مدیران قصد ارتقا یا تنزل مقام یک فرد را دارند حتما این کار را به دقایق پایانی جلسه بازبینی موکول کنند؛ چرا که درغیر این‌صورت تمام توجه فرد به این موضوع متمرکز خواهد شد و در نتیجه او از توجه به آنچه در مورد مفاد فرم‌های ارزیابی‌اش بیان می‌کنید، غافل خواهد شد و این غفلت او و شما را از هدف نهایی ارزیابی عملکرد محروم خواهد ساخت.
آقای جک ولش، اسطوره‌ی مدیریت در شرکت جنرال الکتریک، توصیه‌هایی درخصوص سیستم ارزشیابی عملکرد کرده‌اند که به‌صورت خلاصه و موردی، به بیان آنها خواهیم پرداخت:
- امروزه دیگر ارزشیابی‌های عملکرد کارکنان به‌صورت سالی یک یا دوبار، کارایی خودش را از دست داده است.
- سیستم‌های ارزشیابی عملکرد، حتما می‌بایست به تفکیک کارکنان اقدام نمایند، به نحوی که افراد رتبه خودشان را در کل سازمان بدانند. نسل جدید دوست دارند تا رتبه و جایگاه خود را در سطح سازمان بدانند.
- سیستم ارزشیابی عملکرد و نتایج آن دیگر موضوعی محرمانه جهت بخش بخش کردن کارکنان و تسویه حساب نیست.
- سیستم ارزشیابی عملکرد می‌بایست بطور شفاف و رک، رتبه و جایگاه افراد را در همراستایی با مأموریت و ارزش‌های سازمان، مشخص نماید.
- اگرچه سیستم ارزشیابی عملکرد می‌بایست بر نتایج کمی از جمله حجم فروش و غیره متمرکز باشد، اما در کنار آن می‌بایست بر رفتارها و فاکتورهای کیفی نیز تمرکز داشته و کیفی‌گرا نیز باشد.
- بعضی‌ها این نقد را به سیستم ارزشیابی عملکرد وارد می کنند که این سیستم با بخش‌بندی و رتبه‌بندی کارکنان، روحیه‌ی کار تیمی را از بین می‌برد؛ اما باید به این دسته افراد گفت که اگر می‌خواهید کار تیمی را در سطح سازمان گسترش دهید، آن را به‌عنوان یک ارزش در سطح شرکت اعلام کنید و سپس، براساس آن افراد را ارزیابی کرده و پاداش‌دهی کنید؛ من تضمین می‌دهم که این کار باعث توسعه و تقویت کار تیمی می‌شود.
- عده‌ای نیز این‌طور به سیستم ارزشیابی عملکرد نقد وارد می‌کنند که پس از اجرای ارزشیابی عملکرد، مدیران می‌بایست کارکنان را بخش‌بندی کرده و مثلا 20 درصد افراد را بعنوان ستاره‌ها، 70 درصد افراد را بعنوان متوسط‌ها و 10 درصد افراد را به‌عنوان ضعیف‌ها معرفی کنند که این کار برای مدیران سخت است؛ به این دسته از افراد باید گفت که سیستم‌های ارزشیابی عملکرد و مدیران درخصوص بخش‌بندی افراد می‌بایست رک و صریح باشند و جایگاه افراد را اعلام کنند.
- نهایتا اینکه کوچینگ و بازخورد دهی در سیستم ارزشیابی عملکرد، بسیار مهم می‌باشند؛ افراد ستاره، یا همان 20 درصد، خواهند فهمید که سازمان آنها را دوست داشته، آنها را شناسایی کرده و به آنها بها می‌دهد؛ افراد متوسط یا همان 70 درصد متوجه خواهند شد که نیازمند بهبود در عملکردند و می‌بایست به‌دنبال راهنمایی جهت ارتقاء سطح عملکردشان باشند؛ و آن بخش از افراد با عملکرد ضعیف، یعنی آن 10 درصد ، حساب کار خود را می‌کنند و می‌دانند که سازمان آنها را شناسایی کرده و چاره‌ای جز بهبود عملکرد و یا ترک سازمان ندارند و اگر روال به همین‌صورت باشد، قطعا سازمان عذر آنها را خواهد خواست و باید به دنبال شغل دیگری در سازمان یا جایی دیگر باشند.
به‌صورت خلاصه می‌توان گفت که سیستم ارزشیابی عملکرد نباید موضوعی سیاسی و وحشتناک باشد، بلکه باید با شفافیت و رک‌گویی به بهبود عملکرد افراد از طریق بخش‌بندی و اعلام رتبه افراد کمک نماید.
ممنون از توجه‌تون
